넷플릭스의 회사 문화를 다루는 책이었다. 넷플릭스에서 추구하는 가치가 무엇인지, 그것을 완성해 나가기 위해 어떤 과정을 거치고 결론을 내렸는지, 결과는 어떤지에 대한 내용이 실제 넷플릭스에 근무하는 임직원들과 인터뷰를 통해 상세하게 나와있다. 양이 좀 되지만 다 읽고 느낀점과 주요 포인트에 대한 기록을 남겨본다.

주요 감상

1장 - 인재 밀도를 구축하자

가장 중요한 것은 ‘비범한 동료’ 들로 직장을 가득 채우라는 것이다. 그 이후에 진행될 내용인 규정을 없애고 솔직한 피드백을 주고 등등의 이야기는 직장이 비범한 동료들로 구성되지 않으면 진행될 수 없다고 이야기 하고 있다.

비범한 동료란 무엇일까.

재능이 뛰어나고 창의력이 남다르며,
중요한 업무를 능숙하게 처리하고,
동시에 다른 사람들과 긴밀하게 협력한다. 이러한 뛰어난 동료들로 먼저 채워야 앞으로 소개할 기능들이 제대로 동작한다고 선언하고 있다.

2장 - 그다음, 솔직한 문화를 도입하자

2장은 솔직한 문화 도입에 대한 이야기다. 서로의 성장을 위해 솔직한 피드백을 주고받지만 이 때 지켜야 할 룰들에 대해 소개하고 있다. 사실 쉽지않은 내용이다. 정말 도움이 되고 건설적인 피드백은 가슴을 휘젓기 마련일 텐데 그것을 같은 동료가 한다는 것은 참으로 어려운 일이고 듣는 사람도 힘든 것이다. 하지만 회사 문화를 솔직한 문화와 피드백을 도입하여 토대를 구축해 나가고, 피드백 할 때 지켜야 할 규칙을 만들어 이를 지켜나간다면 개인과 회사의 성과가 엄청나게 상승한다는 내용.

피드백을 주거나 받는사람이 지켜야 할 룰을 4A 형식으로 소개하고 있다.

피드백을 줄 때

AIM TO ASSIST (피드백은 선의에서 비롯되야 한다.)
- 단순 불만의 표현이거나 의도적으로 상처를 주거나 정치적인 목적 (자신의 입지를 유리하게 만들기 위한) 으로 피드백을 주지 않는다.
- 자신을 위한 것이 아닌 선의에 의한 것임을 분명히 납득 시켜야 한다.
- “외부 파트너와 회의를 할 때 이를 쑤시는 모습이 무척 거슬립니다.”(X)
- ”외부 파트너와 회의를 할 때 팀장님이 이를 쑤시는 습관을 고치신다면 파트너들이 팀장님을 좀 더 전문가답게 여길 것이고, 그래서 더욱 긴밀한 관계를 쌓을 수 있을 겁니다.” (O)
ACTIONABLE
- 피드백을 받는 사람의 행동을 변화시킬 수 있는 실질적인 피드백 이어야 한다.
- ”교수님의 피드백이 프레젠테이션의 메시지를 망치고 있습니다.” (X)
- ”회의장에 있는 다른 나라 출신들에게도 의견을 이야기 할 기회를 준다면, 교수님의 메세지는 더욱 분명하게 전달될 겁니다.” (O)

피드백을 받을 때

APPRECIATE
- 비판을 받으면 변명부터 하려는 것이 인간의 자연스러운 본능 이라고 함. 그런 상황에서는 누구나 체면을 지키려고 한다. 그러니 아래의 마음 가짐을 가지도록 해야 함.
- ”어떻게 해야 상대방의 피드백을 신중하게 듣고, 열린 마음으로 그 의미를 짚어보며, 방어적인 마음을 갖지 않고 감사한 마음을 표현할 수 있을까”
ACCEPT OR DISCARD
- 넷플릭스에서는 많은 피드백을 주고 받으므로 일단 피드백을 받고 감사를 표한 후 수용할지 말지는 본인이 판단해야 한다, 모든 피드백을 다 수용할 필요는 없다. 도움이 되는 것은 받아들인다. 중요한 건 피드백은 반드시 수용되어야만 하는 것은 아니다 라는 것을 피드백을 주는 사람, 받는 사람 둘 다 이해하는 것이다.
‘사심없는 솔직함과 똑똑한 왕재수 짓을 구분하라.’
- 솔직한 피드백 문화라고 해서 다른 사람의 기분과 직장의 분위기 까지 고려하지 말라는 뜻은 아니다. 피드백을 주고 싶다면 위의 4C 를 신중히 지켜서 이야기 해야 한다.
- 다른 사람의 기를 죽일 생각인가?
- 회사 분위기를 안 좋게 만들 생각인가?
- 설의법으로 스스로를 돌아보게 하는 질문이 좋다.

인재 밀도가 높아지고, 솔직한 피드백 문화가 자리를 잡으면 이제 통제를 하나씩 제거해 나가며 일의 능률과 속도를 더욱 올릴 수 있는 기반이 마련된다.

3장 - 이제 통제를 조금씩 제거하자

3-1 휴가 규정을 없애자

통제 제거의 첫번째 단계로 휴가 규정을 없애는 것을 사례로 들고있다. 리드 헤이스팅스는 휴가 규정을 없애면 찾아올 걱정 2가지가 있었는데 아래와 같다.

오히려 아무도 쓰지 않게 될까 걱정이었다.
지나치게 많이, 아무때나 써서 비즈니스에 차질이 될까 걱정이었다. 실제로 위 사례들이 일어났으며 1 의 경우는 리더들이 솔선수범하여 휴가를 자주 쓰므로써 해결하였고, 2 의 경우는 자유 휴가의 ‘맥락’ 을 알려줌으로써 해결하였다.

자유 휴가라고 해서 동료와 회사에 피해를 끼치며 아무때나 쓰는게 아니라 일에 지나치게 차질이 없는 기간에 써야 하는 것이다.

위와 같이 휴가에 자유를 주자 넷플릭스에서는 중요한 변화들이 생겼다.

회사가 직원들을 신뢰한다는 것을 보여줌으로써 직원들의 책임감이 오히려 상승한 것이다.
밀레니얼 세대들의 만족도가 아주 좋아졌다.
규정을 없애니 관료주의적 풍조가 줄어들었으며 이는 의사결정 방식에 영향을 미쳐 비즈니스 속도에 큰 도움이되었다.
누가 언제동안 자리를 비우는지 추적하는데 드는 행정비용도 사라졌다.

재미있는 사실은 실제로 무제한 휴가를 실시하는 회사들도 막상 직원들의 휴가 사용일수를 계산해보면 무제한 휴가 이전과 크게 다를바가 없다는 점이었다.

좋은점만 있어보이는데 사실은 앞의 1장 (인재 밀도) 가 충족되어야 가능한 이야기라고 말하고 있다. 이는 앞으로 4장, 5장.. 끝까지 내용이 진행되는데 있어 기반이 되는 사실이다.

3-2 출장 및 경비 규정을 없애자

여러 이야기와 사례들이 담겨있는 챕터이지만 가장 중요한 핵심 포인트는 아래와 같다.

출장 및 경비를 지출하는 사례는 굉장히 다양해서 어떤 일괄적인 방법으로 통제가 안된다. 따라서 직원들과 운영진이 이것이 되네 안되네 소모하느라 낭비되는 에너지로 보이지 않는 비용이 증가하고 일의 속도가 늦춰진다.
자유를 주면 3-1의 결과와 마찬가지로 직원들이 신뢰받음을 느낌으로써 오히려 적당히 쓰려는 행동을 보여주었다. 이 때 중요한 점은 어떤 방향으로 경비를 써야할지 역시 맥락을 알려주는 것이다. ‘회사에 도움이 되는 방향으로 결정한다.’ 라고 하면 무조건 아끼거나 과소비하는게 아니라 상황에 따라 적절히 사용하는 방식으로 경비를 지출할 것이고 이는 이득으로 돌아올 수 있다. 예를 들어 프랑스 바이어이고 와인을 좋아한다면 미리 이 정보를 알고 괜찮은 레스토랑을 예약해 좋은 와인과 식사를 대접할 수 있을 것이다. 이는 더 좋은 비즈니스 결과로 이어질 수 있고 ‘도움이 되는 방향’ 이라는 맥락에서 결정한 것이다. 반대로 채식주의자라면 굳이 얼마 한도의 맥시멈을 다 쓰려고 하지 않고 간단하게 샐러드로 식사를 할 수 있을 것이다. 생각해보니 한달에 얼마 한도가 정해져있으면 굳이 써야되지 않아도 그 맥시멈을 채우려고 했던 경험들이 생각난다. 한도를 정한다고 해서 출장 및 경비가 반드시 아껴지는 것도 아니고, 한도를 정하지 않는다고 해서 반드시 비용이 증가하는 것도 아니다.
리드 헤이스팅스가 퓨어 소프트웨어 시절 회사가 커지고 사원수가 증가하자 다른 회사들처럼 통제를 위해 규정과 통제를 증가시켰다. 그러자 보다 진취적이고 규정을 피해 일하고 싶은 뛰어난 사람들은 회사를 떠났고, 결국 규정과 절차를 지키는 것이 중요한 사람들이 주로 남게 되었고 퓨어소프트웨어의 결과는…

뒤에 나오겠지만 규정과 절차가 반드시 나쁜 것이 아니다. 이도 맥락에 따라서 적용되어야 한다. 안전과 사고 예방이 무엇보다 중요한 산업에서는 규정과 절차를 확립하고 지키는 것이 매우 중요하다. 하지만 IT 분야의 기업들과 같이 시장 변화에 민첩해야하고 빠르게 무언가를 만들어야 하는 기업에서는 맥락없는 규정과 절차는 방해가 될 뿐이다.

4장 - 업계 최고 수준으로 대우하라.

이 챕터에서 가장 인상 깊었던 내용은 인센티브 제도에 대한 내용이다. 성과지표를 설정하고 목표를 달성하면 추가금을 주는 제도는 어느 연구에서도 나타났지만 창의적인 일에는 효과가 거의 없다. 성과지표를 달성하기 위한 것 자체가 창의적 생각을 방해하기 때문이다. 연말은 다가오고 성과지표는 눈앞에 있는 상황이라고 가정 해보자. 성과수치를 조금만 높이면 인센티브를 받을 수 있다. 이 때 새로울 생각이 꽃 필까 성과를 달성해 인센티브를 받아야지라는 생각이 지배적일까? 창의적인 일에는 인센티브 보다는 연봉에 포함시키는 것이 좋다라고 내용이다.

다른 내용으로는 시장 최우의 대우를 직원들에게 해주라는 이야기이다. 물론 이건 넷플릭스처럼 최고의 인재들을 모아놓은 곳에서 가능할만한 내용이기는 하다. 이 포인트 보다는, 회사도 직원의 현재 시장가치를 알려고 조사를 하여 연봉을 제시하고 직원도 헤드헌터를 통해 제시받은 연봉이든 자체 조사를 통한 자신의 연봉이든 이를 언제든 회사에 제시하라고 하는 점. 최고의 대우를 해주겠다는 상호간의 신뢰가 중요한 포인트인 것 같다.

5장 - 모든 것을 공개하라

인재밀도를 높이고 올바른 피드백 문화를 정착시켰다면 다음은 회사의 기밀을 적절히 공개하라는 이야기. 올바른 방법으로 공유하여 직원들의 회사에 대한 신뢰도가 높아지면 책임감과 주인의식이 강해져 직원들은 알아서 기여할 것이라는 내용이다.

투명한 문화조성을 위해선 다음과 같은 환경조성이 필요하다. 폐쇄적인 사무실, 경호원처럼 행동하는 비서, 비밀번호로 잠가둔 공간들을 없애라.
손익계산서 보는 법을 가르치고 투명하게 공개하자.
구조조정이나 인사 단행이 있을 경우에는 미리 알려주자. 혼란이 올 수 있지만 알려주지 않고 하루 아침에 이뤄지는 구조조정이나 인사는 오히려 리더에 대한 신뢰를 잃게 한다. 혼란은 가시지만 떨어진 신뢰는 돌아오기 어렵다.
투명성과 관련하여 개인의 프라이버시와 충돌할 때는 다음과 같이 하면 된다. 일과 관련된 부분은 공개하되 사생활 관계된 부분은 직접 물어보라고 한다.
능력을 이미 인정받고 있는 사람은 실수를 공개해도 오히려 신뢰를 받게 된다. 하지만 반대의 경우 역시 그랬어 라는 찬사를 받게 된다. 능력을 인정받고 있는 경우라면 실수를 당당히 인정하자. 오히려 신뢰도가 상승할 것이다.

6장 - 어떤 의사결정도 승인받을 필요가 없다.

6장은 의사결정권에 대한 이야기이다. 5장 까지의 문화를 잘 정착시켰다면 빠르고 혁신적인 회사의 문화를 가지고 있을 것이다. 그렇다면 이제는 중요하고 비용이 많이 드는 결정에 대한 소유권을 위계상 높은 사람이 아닌, 여러 직급의 모든 직원에게 분산되어야 한다.

분산 의사결정이 효과를 발휘하려면, 의사결정 할 때 ‘상사의 비위를 맞추려 하지 말라’ 는 넷플릭스의 원칙을 지켜야 한다. 직급이 높은 사람이 항상 좋은 결정을 내리는 것이 아니다.
새 직원이 들어오면 베팅칩을 몇 개 확보하라고 이야기 해준다. 중요한 의사결정에 대한 베팅을 할 수 있도록 해준다. 직원의 성과는 하나의 베팅결과가 아니라 베팅한 결과의 집합으로 평가될 것이다.
베팅을 하라고 하고 가만히 놔두면 안된다. 좋은 베팅이 진행될 수 있도록 이의 제기 장려 시스템과 아이디어 공유, 대대적인 테스트를 적극적으로 권한다.
베팅이 실패하였다면 무엇을 배웠는지 공개적으로 선샤이닝 하도록 한다.

7장 - 키퍼 테스트

7장은 ‘키퍼 테스트’ 라고 넷플릭스에서 더욱 인재밀도를 높이기 위한 방법중에 하나이다. 인사 권한을 가진 매니저들에게 팀원들이 현재 정말 최고의 인재인지, 대체할 사람이 있는지에 대해 냉정하게 평가하고 대체할 사람이 있다면 내보내는 것을 고려하자는 것이다. 사실 한국 회사문화의 정서와는 많이 다르고 좋은 방법인지에 대한 것은 의문이긴 하다.

가족같은 회사를 강조하는 것에 대한 내용이 나오는데, 가족은 누군가가 못하더라도 가족을 버리진 않는다. 이러한 방식은 발전에 걸림돌이 된다고 생각하는게 넷플릭스라고 이야기하고 있음. 가족, 팀 보다는 프로스포츠 구단이라고 회사를 정의하고 있다.

8장 - 피드백 서클

8장은 ‘피드백 문화’ 와 ‘평가 방식’ 에 대한 내용이다. 앞서 2장에도 피드백 문화에 대한 내용이 있었다. 2장에서는 도입과정과 기본적인 룰에 대한 것 이었다면 8장에서는 좀 더 체계적이고 제도화 된 내용을 담고 있다.

‘다른 사람의 이야기를 할 때는 그 사람 면전에서 할 수 있는 말만 하라.’ 뒷담화가 줄어들고, 부정적인 분위기를 조성하는 가십도 줄어든다. 결국 사내 정치도 줄어든다.

자유와 책임 이라는 넷플릭스 문화를 극대화 하기 위해 다음 2가지 프로세스를 제도화 시켰다.

이름을 밝힌 360도 서면 평가
라이브 360도 평가

1 에 관한 내용을 읽고 보니 익명 평가의 문제점이 와 닿았다. 익명의 경우 구체적이고 건설적인 피드백을 주기 어렵다. 익명 하에서 자칫 자세하게 적었다가는 누군지 알게되기 때문에 에둘러 표현한 내용을 적게된다. 따라서 피드백을 받은 사람은 무슨 내용인지 알기 어렵게 되는 문제점이 있다. 넷플릭스 에서 처음에는 360도 서면 평가를 익명으로 진행 하였었는데 위와 같은 문제점이 발생 되었고, 이미 솔직한 문화가 정착되어 있는 넷플릭스 이기에 익명이라 하더라도 실명으로 피드백을 주는 경우가 많았다. 익명보다는 실명이 훨씬 실질적이고 구체적이며 도움이 되는 내용 이었기에 실명 서면 평가로 바꾸었다는 내용이다.

2 번의 라이브 360도 평가는 1 을 한 단계 발전 시킨 방식이다. 1 도 좋지만 서면 평가를 주고 받는 사람들 끼리만 내용을 알게 된다는 점이었다. 경영진은 투명성을 더욱 끌어올리기 위해 팀원 전체가 참여하여 시간을 따로 잡고 360도 평가를 면대면으로 진행하는 것이다. 물론 2장에서 언급한 4A 방식 및 매너를 갖추고.

1, 2 방법을 통해 직원들간에 부족한 점을 서로 피드백 하고 보완하여 투명성이 확보되면서, 쓸데없는 가십과 이로인한 비효율, 에너지 소모, 창의성 감소 등이 제거되었다. 이는 개인과 회사의 성과가 상승하는 원동력이 될 듯 하다.

9장 - 통제가 아닌, 맥락으로 리드하라

9장은 통제와 맥락을 통한 리드에 관한 내용이다. 통제와 맥락중에 어떤 방식으로 사람들을 이끌 것인가? 정답은 없다. 사람들은 보통 정답을 찾지만 절대적인 정답은 없고 상대적인 정답만 있을 뿐이다. 어떤 상황에서는 통제가 훨씬 효과적이고 다른 상황에서는 맥락이 더 효과적이며, 둘을 섞은 방식이 효과적일 수도 있다.

어떤 목표를 가지고 있느냐에 따라서 방법이 선택 되어야지 방법이 목적이 되면 안된다. 예를 들어 원자력 발전소를 떠올려 보자. 명확한 규칙과 절차를 정해놓고 이를 따르는지 아닌지가 굉장히 중요한 목표가 된다. 이럴 때는 수직적이고 통제를 통한 리드가 훨씬 도움이 될 것이다.

반면에 하루하루 시장이 변하고 변화에 적극적으로 대처하며, 새로운 아이디어가 반짝이는 제품을 출시해야 하는 시장을 생각해보자. 이건 이렇게 해야하고 저건 저렇게 해야하고 무언가 아이디어를 내거나 의견을 내려면 몇 가지 절차를 빡빡하게 지켜야 하는 직장문화라면 변화가 심한 시장에서 살아남을 수 있을까? 사람들이 아이디어를 내고 토론하여 멋진 제품과 솔루션을 내놓으려고 할까?

하지만 회사가 몸담고 있는 시장의 특성에 따라서만 리드 방식이 결정되지는 않는다. 여기서 또다시 인재밀도에 대한 이야기가 나온다. 사람들이 하는일마다 쩔쩔매고 어려워 한다면 통제를 통한 리드가 더 효과적이라고 이야기하고 있다. 반면에 인재밀도가 높다면 맥락만 잘 지켜주면 최고의 결과를 내기 위해 알아서 행동하기 때문에 맥락을 통한 리드가 훨씬 효과적이고 결과도 좋은 상황이 된다.

시장 상황 뿐만 아니라 인재밀도도 고려하여 리드해야 한다는 좋은 내용이었다.

10장 - 이제는 세계로!

10장은 글로벌하게 사업을 확장하고 새로운 인재들을 채용하면서 발생한 문제와 해결법에 관한 내용이다.

구글에서는 확실히 자신들의 문화에 맞는 구글러 들을 뽑는다. 구글은 전세계에 지사가 있지만 자신들의 문화를 다른 문화에 맞게 각색하기 보다는 미국에 뿌리를 둔 자신들의 문화에 맞는 사람들을 뽑는데 주력하는 편이다. 넷플릭스에서는 본인들의 문화를 가지고 가면서도 각 나라의 문화에 맞게 조직 문화를 각색하는 방식을 가져가기 위해 고민했다.

각 나라들은 조직의 위계질서, 대화법, 직설적인가 우회적인가 등등 많은 문화적 차이들을 가지고 있다. 이러한 상황에서 넷플릭스의 솔직한 피드백 문화를 새로 오픈한 지사에 적용하려 시도했을 때 어려움과 극복방법에 대해 나와있다. 네덜란드와 일본의 예를 들면, 네덜란드는 대화에 있어 매우 직설적인 문화이고, 일본은 위계적이며 우회적인 대화법을 사용하는 대조적인 국가이다. 그래서 네덜란드에 피드백 문화를 정착시키는 대는 큰 어려움이 없었지만, 일본에서 솔직한 피드백 문화를 정착할 때 여러 시행착오를 겪게된다.

일본 지사의 사람들에게 상사에게 피드백을 하라고 하자 어떻게 상사에게 지적을 하냐며 눈물을 흘리는 사람도 있었다고 한다. 그래서 일본과 같은 우회적인 문화에서는 어떤식으로 피드백 문화를 정착시킬지 고민하였고, 공식적인 피드백 시간을 자주 가지고, 이것은 해야할 ‘일’ 이기 때문에 무엇을 해야할지 명확히 해주자 미국에서보다 오히려 더 건설적이고 유용한 피드백이 많이 나왔다는 에피소드가 나와있다.

위 에피소드에서 내가 얻은 교훈은, 목적을 달성하려할 때 A 라는 방법이 통하지 않으면 목적을 바꾼게 아니라 유연하게 B 라는 방법을 찾아내어 목적을 달성했다는 점이다. 우리는 살면서 종종 특정한 방법을 고집하며, 특정한 방법을 통해 목적 달성이 어려워 보이면 방법 보다는 목적을 바꾸려고 할 때가 있다. 이 때 위 에피소드를 떠올리며 목적을 바꿀지 방법을 바꿀지 좀 더 신중하게 고민해 보면 좋을 듯 하다.